26-27 марта в Бизнес школе ИНЭП пройдет семинар, посвещенный тому, какие инструменты финансового управления затратами и оборотным капиталом выходят на первый план в условиях нынешнего кризиса и как управлять затратами в сложившихся условиях.

Главные проявления мирового финансового кризиса, с которыми столкнулись белорусские предприятия, это – сокращение продаж (в первую очередь экспортные, хотя досталось и ориентированным на внутренний рынок автодилерам, и строителям), затруднение, а в некоторых случаях и прекращение доступа к кредитным ресурсам и другим источникам финансирования, ограничение доступа к валютным средствам и курсовая неопределенность.

Первая реакция: тотальное урезание бюджетов и затрат на 10-20-30 и более процентов, сокращение персонала, отказ от некритичных инвестиций.

Что дальше??
Дальнейшее антикризисное управление затратами требует взвешенного и вдумчивого подхода. Приходит понимание, что нельзя огульно всех сокращать, что отдельные виды затрат необходимо даже увеличивать, что помимо кредитов существуют, оказывается, и внутренние источники финансирования текущей деятельности.

А для этого необходимо понимание затрат и экономической модели предприятия. Руководителю нужно знать не просто структуру своих затрат: материалы, зарплата, энергоресурсы, накладные расходы, по элементам или статьям калькуляции. Необходимо понимание причин, источников возникновения этих затрат. Такое понимание бухгалтерский учет не дает. Напротив, в связи с фискальной направленностью бухгалтерского учета на белорусских предприятиях, его тесной взаимосвязью с требованиями законодательства и ограничениями в области ценообразования, бухучет искажает реальную картину себестоимости и затрат.

Чтобы иметь реальную картинку, руководителю нужна система управленческого учета, настроенная именно на его бизнес. А финансовому руководителю необходимо умение вовремя правильно выбрать и воспользоваться инструментами управленческого учета, бюджетирования, финансового менеджмента для выработки рекомендаций и подготовки верных управленческих решений. Какие инструменты управления затратами и финансового менеджмента наиболее актуальны на сегодняшний день? Предлагаю Вам свой вариант ответа на этот вопрос.

Вы действительно знаете, сколько стоят Ваши продукты и отношения с клиентами???
Так функциональная система учета и распределения затрат (система АВС) помогает правильно, то есть экономически обоснованно, распределить накладные затраты между различными продуктами, видами деятельности, потребителями. АВС необходимо использовать в том случае, когда в затратах предприятия присутствует большая доля накладных затрат, а ассортимент выпускаемой продукции достаточно велик и постоянно обновляется. Главной отправной точкой систем АВС является следующая логическая цепочка: Продукты - Процессы – Ресурсы - Деньги. Для того, чтобы производить продукцию, компания осуществляет различные виды деятельности или процессы. Каждый процесс требует использования различных видов ресурсов: материалы, оборудование, люди, энергия и прочие. Определив оптимальное количество ресурсов, необходимое для выполнения процессов на предприятии, через стоимость этих ресурсов руководство предприятия начинает узнавать (обычно впервые), сколько стоят процессы в стоимостном выражении. А через количественные показатели процессов, необходимых для создания и продажи продукции предприятия, финансовый менеджер определяет, сколько на самом деле стоят те или иные виды выпускаемых товаров. На сегодняшний день по признанию большинства западных специалистов в области управленческого учета система АВС является наиболее адекватной для определения себестоимости продукции и управления затратами. В России ярким примером использования АВС является методика раздельного учета, разработанная для «Почты России».

Бойтесь не больших расходов, а бойтесь маленьких доходов.
Что делать, если возможности уменьшения затрат исчерпаны? Сторонники теории ограничений Голдратта объявляют, что главным показателем эффективности предприятия являются деньги, а точнее, скорость денежного потока в расчете на ограничивающий фактор. Исходя из этого кропотливое измерение и распределение накладных затрат на продукцию абсолютно не нужно и может быть даже вредным. Главным доводом является то, что накладные затраты предприятия в большей своей части являются постоянными и «негибкими», от них нельзя отказаться в одночасье. И так же в одночасье нельзя восстановить ресурсы, от которых отказались, в то время, когда ситуация начинает налаживаться. И поэтому для выявления прибыльных продуктов необходимо не тщательное распределение затрат, а ранжирование продукции по признаку доходности на единицу ограничивающего ресурса.

Какую скидку давать?
В условиях снижения спроса предприятиям приходится регулярно принимать решения относительно возможности предоставления дополнительных скидок различным категориям покупателей, либо формирования цены в случае поступления нестандартного заказа. Решение вопроса о том, какую скидку дать или какую цену установить, далеко не так очевидно и однозначно, как может показаться на первый взгляд. Для этого необходимо понимание релевантности затрат, то есть значимости их или поведения в случае принятия того или иного решения. Применение инструмента релевантных затрат помогает также принимать обоснованные решения о прекращении производства какого-либо вида продукции, либо о целесообразности самостоятельного производства комплектующих или закупок их на стороне.

Сворачивать ли инвестиционные проекты?
Следующий блок вопросов и проблем – это решения об инвестициях. И здесь речь идет не только о масштабных инвестиционных проектах и критериях эффективности этих проетков. Финансовому менеджеру постоянно приходится стоять перед дилеммой: ремонтировать оборудование или заменить его. Что следует принимать в расчет при принятии такого рода решений? Какое значение для этого имеет накопленная амортизация?

Где деньги зарыты?
И даже тогда, когда на предприятии оптимизированы все издержки и их дальнейшее снижение приведет только к снижению эффективности, у финансового менеджера есть еще инструменты для совершенствования. Этим инструментом является управление оборотным капиталом предприятия. Дебиторская и кредиторская задолженности, объемы запасов готовой продукции и сырья и материалов, незавершенное производство – все это является порой недооцененным источником таких драгоценных на сегодняшний день денежных средств. Показателем эффективности управления оборотным капиталом предприятия является длительность операционного и финансового циклов. Сокращение длительности операционного и финансового циклов позволяет высвободить часть оборотного капитала предприятия. Это приводит к снижению зависимости от внешних источников финансирования и росту рентабельности активов предприятия.

Без планирования нет управления.
Научившись правильно понимать и управлять затратами и оборотным капиталом, то есть принимать верные управленческие решения, следует понимать, что нет полноценного процесса управления без элемента планирования.

В области финансового планирования я бы выделил следующие три уровня проникновения: планирование денежных потоков, планирование затрат и следующий уровень комплексного полноценного планирования – бюджетирование. Бюджетирование предполагает составление взаимосвязанных финансовых планов предприятия, отражающих все направления и стороны его деятельности. И последующая консолидация этих финансовых планов в три основных финансовых документа – плановый баланс, плановый отчет о прибылях и убытках и плановый отчет о движении денежных средств.

Может прозвучать тезис о том, что в условиях кризиса планировать равнозначно тому, что к гадалке ходить. Однако было отмечено, что именно в кризисные времена на предприятиях возрастает потребность в специалистах по финансовому планированию. Многовариантность, многосценарность бюджетирования как раз таки и позволяет предусмотреть различные варианты развития событий от пессимистичного до оптимистичного и выбрать наиболее реальный. Имея при этом готовый план действий на случай ухудшения ситуации или ее улучшения.

Часто приходится слышать о том, что «бюджетирование у нас уже есть» или «зачем нам бюджетирование, если у нас есть бизнес-план?». Не принимая в расчет качество подготовки бизнес-планов развития (это скорее недостаток исполнения или использования инструмента), хочу отметить следующее.

Во-первых, бюджеты в отличие от бизнес-планов представляют будущее предприятия в виде трех главных финансовых документов: баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. Именно три этих документа являются необходимыми и достаточными для полноценной оценки будущего состояния и эффективности бизнеса. Во-вторых, отличие и преимущество бюджетов состоит именно в многовариантности будущего предприятия. И, в-третьих, бюджетирование основано на принципах децентрализованного управления предприятием по центрам финансовой ответственности, которые предусматривают конкретную финансовую ответственность и мотивацию каждого подразделения за достижение финансовых целей предприятия в целом.

Тому, какие инструменты финансового управления затратами и оборотным капиталом выходят на первый план в условиях нынешнего кризиса, посвящен специально разработанный семинар Бизнес школы ИНЭП «Инструменты Costорезов. Как управлять затратами в условиях кризиса», который пройдет 26-27 марта. Контактный телефон (017) 280-24-10, 280-44-10.

Следует отметить, что специализацией финансового направления Бизнес школы ИНЭП является именно управленческий учет и бюджетирование, центральной темой которых является управление затратами. Период поверхностных знаний и обучения азам экономики предприятия уже прошел. Сейчас руководители и специалисты финансово-экономических служб предприятий более требовательны и к содержанию обучения и к профессионализму тренеров. Бизнес школа ИНЭП готовит и предлагает свои семинары именно для такой категории слушателей. Для этого в качестве тренеров привлекаются консультанты, имеющие не только профессиональное образование, подтвержденное международными сертификатами, но и опыт практической работы и в бизнесе и консалтинговых проектах.

Константин Орлов.

Получить подробную информацию Вы можете по:
тел.: (017) 280-24-10, 280-44-10, (029)658-50-88